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解剖12大智慧零售案例!智慧零售案例創新商品化

2019-2-10 藍藍 行業趨勢


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2016 年開始的智慧零售浪潮,至今已經席卷大半個行業市場。所有零售企業都認識到:新的科技和應用正在重塑零售業,企業必須不斷變化,以取得未來的主動權。作為一個古老的行業,零售業在中國的發展可以分為四個時期。1.0 時期,線下交易高速發展;2.0 開啟了電商時代,C2C、B2C 服務模式遍地開花;3.0 時期則是移動互聯網的主場;如今,零售 4.0 即智慧零售時代已經到來,線上線下的邊界越來越模糊直至完全融合,逛超市、買衣服儼然變成了科技感十足的事情。2019 年將是零售界數字化轉型的關鍵時期,也是對于企業的嚴峻考驗。在“花樣百出”的行業生態中,企業是不是真的理解了“智慧零售”?要想變得更加“智慧”,哪些事情需要改變,哪些需要堅持?

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本期的智能內參,我們推薦來自哈佛商業評論的報告《2018年度零售業數字化案例榜》, 以實戰案例為更多期待“破繭重生”的企業帶去經驗和啟發,為消費者提供更好的商品、服務和體驗。如果想收藏本文的報告全文(2018年度零售業數字化案例榜),可以在智東西公眾號:(zhidxcom)回復關鍵詞“nc324”獲取。

一、零售行業新商機

在2.5 億年前,地球經歷了一場由大規模火山爆發引起的大滅絕,90% 的物種銷聲匿跡。但不久之后,在形形色色的新生態系統中,新的生命形式爆炸式地出現。這場物種大滅絕事件,被稱為二疊紀大滅絕。如今,大規模數字化使得很多零售商因此消失在市場中。但和二疊紀一樣,許多新機構、新平臺和新生態系統紛紛涌現,一場零售行業的革命正在進行中。數字化、娛樂化、全渠道化和平臺化是智慧零售的四個基本元素,但這一變革的影響要遠遠超出人們目前所看到的表面。

1、虛擬與實體經濟的數字化

數字化的影響幾乎遍及所有行業。特別是在零售業,數字化往往從后勤部門的大數據和分析開始,涉及諸如客戶細分、預測和供應鏈優化等流程。這些流程在面向客戶的活動中都擔負重任。

但“數字化”不等同于虛擬世界的數字化。如今,虛擬經濟和實體經濟都變得越來越數字化。隨著智能設備的不斷普及,對零售商來說,數字化的影響力和相關性呈指數級增長。數字世界可以通過多種方式和實體世界聯結:在線訂單追蹤,定制打印名片或者在線設計 T 恤,追蹤顧客去了哪家實體店鋪,在供應鏈和庫存管理中,引入自動駕駛工具、3D 打印機、理貨機器人和 RFID(無線射頻識別)標簽等。

數字化所需求的并非只有后勤及運營業務的改變,還包括提升顧客體驗及形成全渠道購物旅程。例如,如果顧客想要通過指定的補貨按鈕下單,或使用精確成像技術試穿。他們購買的產品和服務也會受影響。比如消費者通過物聯網連接微波爐進行操作,或使用健身記錄儀等可穿戴植入設備接受訓練。因此,零售企業的任務不僅要進行數字化軟件升級,還要以數字化工具覆蓋線上和線下,創造出智能、數字、互聯的體驗性旅程,并提供與之匹配的產品、店鋪和服務。比如現在實體店鋪也能通過分析實時視頻圖像判斷結賬隊伍是否過長,并在需要時從倉庫調人幫忙收銀和裝貨,以減少顧客等待時間。

當交易率(transaction rates)增加時,電商能通過云服務,自如地擴充計算資源。零售商并不需要分別制定線上數字化戰略和實體數字化戰略,而是需要一個融合了線上線下的整合數字化戰略。

2、娛樂化并非唯一戰略

消費者是復雜的人類,受各種功利(理性)和享樂(愉悅)動機的驅使,希望和零售商達成期待中的關系,滿足自身需要和渴望,并從中獲益。因此,如今零售轉型的戰略之一是“娛樂化”,增強享樂、體驗和生活方式等元素。

雖然顧客有時很看重娛樂,但他們也有其他驅動因素。有時主要為獲得娛樂,有時看重便利性,希望送貨上門;有時是食材的純度和新鮮度;有時是低價,為了省錢;有時看重速度,有時看重社交。零售商必須找出某類用戶的核心需求,并抓住他們的購物動機,實現需求動機與關系類型的合理組合。

3、全渠道化要變為旅程化

對零售商來說,更重要的還是專注于增強顧客體驗以及端到端顧客旅程:從客戶意識到需求、評估、購買意向到下單、支付、送貨、安裝、維修等流程。如今,顧客旅程和接觸點不僅涉及一線店鋪員工,消費者和零售商之間可能還有親友、社交網絡好友及粉絲、競爭對手、替代產品、社交媒體意見領袖和博主、政府和學界等第三方加入。

正如下圖例證所示,零售生態中的參與者有很復雜的互動關系。除了接觸點,識別出覆蓋多個接觸點和流程(我稱其為“交叉點”),面向顧客進行重復性活動及支持數據,也非常重要。包括客戶關系管理、安全隱私、品牌標識、欺詐識別等。而且研究表明,針對流程或兩個接觸點交叉的地方,關注顧客旅程的零售商,財務表現有顯著提高。

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▲零售生態

此外,客戶體驗絕非很多人所認為的是直接顧客體驗,而是零售商接觸消費者的所有接觸點之和。它包括了成本、質量、時間等數不清的隱藏商業流程特性,并包含互動、需求、限制條件等現實和認知。這些環節中有很多問題,并不為零售商所知,也很難控制,但會影響顧客體驗。

全渠道化和旅程化都與數字化相伴而生:所有消費者旅程和接觸點的來源渠道是未知的,因此需要無縫實時整合客戶、訂單和產品信息,也需要支持系統、流程、產品和包括庫存、定價、促銷等服務。零售商在理解并完全支持消費者旅程的情況下,會更懂得從何處入手。盡管全渠道化很重要,但關注顧客旅程是當務之急。換言之,如果顧客通過任何渠道獲得的體驗都同樣糟糕,那么一切就是白費力氣。

4、平臺必須進化到“集體親密”

智慧零售的企業必須想方設法獲取客戶數據。占有客戶的海量數據有時會被視為動機邪惡和侵犯隱私,但卻是為了最高尚的目標服務:用最切題和及時的方案為顧客提供最優服務,或者設計未來解決方案。

為了能為客戶做出個性化和場景化的推薦,企業需要將各式各樣的數據和單個客戶聯系起來,也就是將客戶和企業的匿名交易關系變為長期關系。企業可以先小規模進行試驗,然后進化到集算法和數據、線上線下為一體的大規模應用。最初,一線店員負責維護客戶關系,之后零售商開始使用會員卡追蹤客戶信息和他們的購物籃,研究得出數據洞見。

如今,注冊設備、信標技術和面部識別等技術能幫助企業識別出每位客戶,這意味著零售商能夠以聚合方式獲取海量數據,再落實到家庭、個人及人格形象上。如果顧客不信任零售商,當然不愿交出這些數據。因此,零售商需要以可信任的方式儲存、保護這些數據,并從中得出能指導行動的洞見。最后,理解消費者的目標、意圖和動機很關鍵,一個有效的解決方案只有針對具體需求才有效果。

場景也很重要。用有理論認為,社交好友的偏好對購物有很強的暗示作用,因此社交信息也逐漸被納入考量。

當用戶和零售商的關系到達最高級別,我愿意稱之為“集體親密”階段——即企業為消費者提供數據密集程度最高的解決方案。通過數百萬甚至是數億級別的態度、行為、情境、人口統計、社交數據、歷史信息等數據點,用復雜的算法和特定模型,針對從全部消費者那里搜集來的匯總數據進行分析,最后為每位消費者做出個性化推薦,從而減少粗制濫造,提供匹配度更高的產品和服務。

企業對顧客理解程度的加深有利于為其提供更好的個性化、定制化和場景化產品、服務和解決方案。這將全面改善客戶體驗,帶來更大的品牌忠誠度,提高購買量和復購率,也將讓零售商更加理解顧客。事實上,正如下圖所示,這里存在很多正反饋循環。

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▲零售行業中的正反饋循環

企業對顧客理解程度的增強和對收益增長永無止境地追求,都有利于消解傳統零售的行業壁壘,重新劃分零售邊界。同時,現在零售商正在變為制造商,反之亦然。在中國,支付優勢和零售優勢相互匹配,正成為轉型的重要動力。而在美國,并無這樣的匹配。亞馬遜是由Visa、 萬事達、美國運通或 PayPal 負責處理支付和信用問題。

總而言之,零售業并沒有迎來像二疊紀那樣的大滅絕,并同樣迎來了重生的良機。這一良性循環意味著,最為適應環境的企業和最具創新的企業不僅能夠生存,還能獲得更加蓬勃的發展。但有一點需要銘記:無論線上、實體還是混合的數字化解決方案,只有在創造了獨特的客戶價值,讓競爭差異化,并和零售商整體商業戰略一致的情況下,才能帶來改變。以下,我們將以下五個典型案例來具體說明新零售業的轉變(原文共十二個案例,詳情可在公眾號回復nc324獲取)。

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▲新零售數字化轉型的十二個案例

二、新零售案例

1、永輝云創:零售“下半場”,向行業輸送“科技力”

2018 年最后一個月,永輝旗下“云創”獨立運營和發展。這個被業界認為是永輝智慧零售試驗田的業務板塊,旗下包含了永輝生活店、超級物種、永輝到家業務等業務。

2018 年,騰訊智慧零售的七大工具逐步落地應用到永輝的門店端、用戶端及供應鏈端,通過這些工具,永輝逐漸看到了自身全場景、全鏈路的“數字化版圖”。在線下,門店已經全面實現了掃碼購、移動支付,永輝小程序也在不斷滲透。用戶可以通過小程序定位所在門店的位置,直接掃描商品條形碼,隨時買單而不用排隊。而到家業務拓展了“場”的范圍,用戶在家打開永輝生活 APP 或者小程序會自動顯示你附近的永輝門店及服務,線上下單,將直接由附近的門店和衛星倉履單配送到家。

在供應鏈端,通過對商品進、銷、存、出四大環節的“全鏈路”數字化,預測某個商品的銷售量,并根據銷售情況實時反饋供應鏈,進行按需生產及訂貨,以控制生鮮食材的損耗率,從而降低倉儲庫存風險等。

在運營端,通過小程序和 APP 的運營,永輝完成了從線下到線上的引流。依托海量數據,門店可以獲得店內實時客流量、客戶店內軌跡及商圈實時熱力圖等數據,從而獲得“貨”的優化,使商品更加匹配用戶需求,門店也可以做到“千店千面”,以滿足用戶個性化需求。

后期,當不同用戶被分到線上各個微信社群中時,店員可以通過不同社群“人”的數據洞察,進行日常運營,以提升拉新、復購和留存率。比如永輝生活用戶可以通過社群下單,并參與拼團秒殺活動等。而如果你是小程序用戶,很大概率上都會收到這些優惠活動的線上廣告。

通過數據洞察,永輝將更多“智慧”注入商超零售線上線下全場景,改變了傳統“人貨場”之間的關系,打造了“智慧零售”業態標桿店,讓消費者獲得線上線下的“一體化”服務和體驗。

脫胎于永輝,永輝云創更像是一家互聯網公司。它不僅先后獲得今日資本、騰訊、創新工場、丹晟投資等機構的戰略投資,還具有濃重的“互聯網基因”,偏向于以“內力”驅動業務創新和自我顛覆。在智慧零售的“上半場”,互聯網為傳統零售場景注入“智慧”因子,帶動了“人貨場”的重構;而在“下半場”,永輝將以消費者訴求為核心,大數據、云計算、物聯網、人工智能、區塊鏈等技術將進一步重塑行業面貌,向行業輸送零售“科技力”。

2、沃爾瑪:一切創新都將圍繞個性化顧客體驗

沃爾瑪中國門店里,一些新的零售 場景頻頻出現:顧 客在貨架前拿出手機,掃描一包薯片或者一袋烤鴨背后的條形碼,邊逛邊掃,一路走到收銀臺出口處,他們無視排隊結賬的 “長龍”,而是拿出手機,手指輕觸幾下,就可以通過 “掃瑪購”專用通道快速結賬離開門店。

整個過程行云流水。如果只買一件商品,最快不到 3 分鐘即可實現一次愉快的購物。這就是沃爾瑪中國“掃瑪購”微信小程序。通過解決顧客排隊結賬的痛點,提升顧客購物體驗,沃爾瑪“掃瑪購”在 2018 年 1 月推出以來,短時間成為零售商超行業首個千萬級用戶小程序,截至 2018 年 12 月初,用戶數突破 2000 萬,累計訪問量超過 8.2 億。

熟悉沃爾瑪歷史的人都知道,沃爾瑪一直以來以科技創新引領零售變革。作為一家以“優質優價”為賣點的連鎖零售企業,沃爾瑪能夠力壓石油、汽車等行業,連續 5 年占據《財富》世界 500 強排行榜榜首,就是因為將“控制成本”寫在了經營法則里。而控制成本的關鍵因素在于先進的數字化物流和供應鏈管理系統下的高效運營能力。

早在 20 世紀 80 年代,沃爾瑪就斥巨資購買了自己的商業衛星,實現了全球聯網。此后,沃爾瑪第一個建立了全球性的零售大數據網絡,協同遍布世界各地數千家門店,自動記錄每一件貨物的庫存、上架、銷售、運輸和訂貨等實時數據,對接所有采購和供應商,整合上游下游全產業鏈,想盡一切辦法來降低整個供應鏈的成本,從而將商品鎖定在最低價格。

此外,沃爾瑪還最早推行了射頻標識 技 術(RFID 技 術:Radio Frequency Identificatian 即無需人工干預自動識別商品進行結賬的技術)和 24 小時物流聯網監控系統,最大程度節省物流成本。而所有節省下來的成本,沃爾瑪都選擇讓利于消費者,從而真正實現“為顧客節省每一分錢”。

如今,在電商和物流發達的中國,網絡購物和移動支付已經徹底改變了中國的零售商業生態。比如,相對于 RFID 技術,中國顧客顯然更偏向于移動支付。因為相對于歐美普及已久的信用卡支付習慣,移動支付具有不可替代性。隨著線下租金、人力資源成本的上升,沃爾瑪近年來采用更加適應中國的進化之路——大力拓展電子商務,發展全渠道零售 , 包括與京東、達達 – 京東到家在渠道、數據、物流等方面的合作。2018 年,沃爾瑪開始與騰訊智慧零售就購物體驗、市場營銷、支付創新和會籍體系等方面展開深入合作。

之所以全面上線“掃瑪購”,就是因為這一小程序可以將沃爾瑪大量的線下流量連接起來,提升門店的運營效率,為沃爾瑪沉淀更多數字化用戶,從而為顧客提供個性化的購物體驗打下基礎。“掃瑪購”本質上相當于一個虛擬購物車,消費者可以通過小程序掃描商品上的條形碼將商品加入“購物車”,再通過微信支付自助結算,生成離場二維碼,全程無需等待排隊結賬。

如果你想更加節約時間,也可以直接線上下單選擇配送到家。沃爾瑪一方面推動線下門店進行數字化轉型,擴大其線上訂單揀貨的區域空間,另一方面在門店覆蓋不到的地方部署云倉網絡。通過與達達 -京東到家的合作,顧客所在區域 3 公里內只要有沃爾瑪門店或云倉,就可以線上下單選購沃爾瑪商品,一小時內配送到家。目前,沃爾瑪中國在深圳、上海、成都、北京等已建立 38 個云倉。

隨著 80 后和 90 后成為消費主力,更多年輕人加入了“菜籃子”行列。由于沃爾瑪大賣場門店面積較大,很多人逛著逛著就“迷失”了。為此,沃爾瑪小程序專門推出了“找找貨”功能,不僅可以幫助顧客在店內快速找到商品所在位置,還能搜索附近門店某個商品的庫存情況。更重要的是,通過“掃瑪購”和云倉等線上積累的數據,沃爾瑪可以更好地進行消費數據洞察,以滿足更多顧客個性化需求。顧客瀏覽了什么、添加了什么、搜索了什么,最后購買了什么,都匯總到數據終端并反饋,幫助沃爾瑪更深刻地了解中國顧客的消費行為。

同時,小程序還能夠幫助運營部門以更加精準的方式觸達用戶。比如在 2018年的 8·8 購物節期間,沃爾瑪通過“掃瑪購”在全國派發 1200 萬張電子優惠券,即針對不同用戶購買習慣的個性化優惠券。線上派券線下使用的便利性深受顧客喜愛,在 8·8 購物節的第一周,沃爾瑪即取得了掃瑪購用戶增長翻倍的成績。

越來越多的外資企業認識到,了解中國消費者是多么重要。而沃爾瑪通過去中心化,在中國本土尋找更多合作伙伴,一起探索中國市場。這一開放姿態,不僅意味著沃爾瑪中國數字化轉型的加速,也是對中國零售生態圈和合作伙伴們釋放的一個積極信號:一個更加開放的沃爾瑪,必將更加適應中國。

3、步步高:以消費者為中心的全方位數字化轉型

如今再去步步高逛超市,一些人 性化的購物體驗越來越常見, 比如:消費者只需要使用集掃 碼購、會員支付碼、微信支付等功能于一身的“步步高 Better 購”小程序,通過掃碼購物、微信自助收銀就能實現即買即用即走,免去排隊等待。距離門店 3 公里范圍內的消費者,通過小程序線上下單或者現場下單的形式,還能享受到一小時內閃電送達的服務。

借助一系列的數字化工具,步步高正在褪去傳統超市的外衣,全面轉型智慧零售。兩者最大的區別在于從商品思維向顧客思維的轉變。用步步高集團董事長王填的話來說,“有了數字化以后,盈利模式會發生很大變化,我們要由以前經營商品的進銷差價轉變到經營顧客的全生命周期。”這可能是步步高成立 23 年以來做出的最正確的選擇。

王填在不同場合都提到過,步步高的核心競爭力要立足于消費者,回歸零售業的本質,不斷挖掘人的價值。為此,步步高確立了自己的數字化轉型戰略:商品數字化、顧客數字化、運營數字化,并與騰訊智慧零售達成 戰 略 合作, 借助騰訊的入口、數 據、流量優勢進行全方位的數字化升級改造,最終目的都是為了最大程度上給顧客提供優質的消費新體驗。

針對數字化轉型的具體路徑,步步高有著自己清晰的規劃。2017 年步步高構建了數字化的藍圖,即做到顧客、商品、運營的全面數字化。具體來說,借助平臺化的數據中臺,做到顧客層面的可識別、可觸達、可洞察、可服務,商品層面的可描述、可搜索、可跟蹤、可預測,運營層面的可量化、可追溯、可評估、有優化。

2018 年是步步高數字化戰略正式落地的一年。由于步步高旗下擁有超市、百貨、電器城、便利店等豐富的業態,同時各個區域的發展程度存在差異,步步高決定采取穩扎穩打的戰術,將智慧零售的各項能力先接入超市業態,等到全流程在超市業態跑通之后,再逐步推廣到其他業態。

步步高梅溪湖店超市成為步步高與騰訊合作的首個智慧零售旗艦店。在這家經過改造的門店,數字化的消費場景隨處可見。比如顧客只需要使用集掃碼購、微信支付、會員碼優惠券等功能于一身“步步高 Better 購”小程序,就能做到即買即用即走,購物體驗更加便捷流暢。刷臉支付也是一大亮點。顧客可以先對微信支付進行“綁臉”設置,選定商品后僅需在人臉識別自助收銀機進行面部識別認證、完成支付即可,無需拿出手機,實現“無停留、無感知”出店,整個過程只用 5-8 秒。購物完畢后,顧客只要在門店的小程序里輸入車牌,就可以建立與車輛的導航路線,找到自己的汽車。這家店還開通了O+O 購物配送服務,在距離門店 3 公里范圍內的消費者,可以通過線上下單或者現場下單的形式,享受一小時內閃電送達的服務。

小程序為步步高門店沉淀了大量的用戶資產。截至 2018 年 12 月 31 日,步步高集團數字化會員 501 萬,其中 63% 為新會員。與騰訊攜手打造的首家智慧門店“步步高梅溪湖智慧零售旗艦店”,數字化會員破 20 萬,首次交易的新客占比 65%, 數字化會員成為拉新客流最強動力。會員銷售金額可比增長 53%,會員交易筆數可比增長 64%,來客數增長 130%;會員占比大幅增長,且保持強勁增速。因數字化戰略實施的推動影響,步步高梅溪湖智慧零售旗艦店對比去年同期訂單增長 20%,業績增長 27%。

在零售業哀聲遍野的時候,步步高選擇回歸零售業的本質,以消費者為中心展開全面的數字化改造:從會員數字化到商品數字化再到運營數字化。步步高的轉型實踐給了零售業一個很好的啟發:數字化都只是手段,提升消費體驗才是最終目的。

4、優衣庫:一切以顧客體驗為中心數據和技術都要服務于人

在中國,“服裝零售”這件事正變 得越來越復雜。尤其是年輕人, 在穿衣打扮上,他們在意品牌, 在意性價比,在意衣服的舒適度,更在意透過服裝所傳達的個性、愛好和生活態度。在這種“高難度”需求之下,服裝零售企業如何洞察并滿足消費者的新需求?

作為“亞洲最會賣衣服的企業”,優衣庫近年來不斷推進數字化轉型,成為最先吃到智慧零售紅利的服裝企業之一。

最近幾年,全球服裝時尚巨頭們的日子不太好過。在電商的沖擊下,GAP、ZARA、H&M 等眾多品牌都曾陷入業績低迷,不得不通過收縮海外市場、減少庫存、關店和裁員來平衡利潤收入。而優衣庫則是一個“特例”。據優衣庫母公司迅銷集團 2018 財年財報顯示,收益同比增長 14。4%;凈利潤 1548 億日元,連續 2 個財年創出歷史新高。其中,中國市場占比 25%,成為優衣庫全球第二大市場。截至 2018 年 12 月,優衣庫在中國店鋪數量超過 660 家,遍布中國 150 多個城市。

近年來,迅銷集團大力推動“有明計劃”,這一計劃的核心就是配合數字化及互聯網時代,變革未來服裝零售的消費模式,根據消費者在互聯網時代的洞察,更快捷、更聰明、更好地去滿足顧客。為此,迅銷集團還在倉儲、物流、AR 技術、無人、自動化等領域進行了先進的探索。

2018 年 11 月,優衣庫推出了“掌上旗艦店 一鍵隨心購”,用戶可以從官網、官方 APP、微信小程序和線下掃碼購進入。通過“掌上旗艦店”,優衣庫有機融合了線上線下的多個場景。消費者可以第一時間看到新品資訊、優惠信息和穿搭建議,第一時間預購設計師款,隨時隨地一鍵購買;在線下門店,通過“掃碼購”,用戶不僅能夠了解產品的詳細信息,還能查看門店、網店等全部渠道的所有商品庫存、顏色與尺碼;通過電商購買的顧客可以線上買線下換,也可以選擇線上下單 / 門店提貨,A 地下單 /B地取貨;在社交朋友圈,用戶既可以自己分享,也能看到好友推薦的“心水好貨”;注冊會員,消費者還可以參加抽獎,享受定制數據線、視頻網站會員、免費新品體驗等會員好禮。

在應用數字化和轉型智慧零售的過程中,優衣庫非常堅持“工具論”——即數據和技術只是工具,服務于人才是根本。

對每個企業而言,智慧零售的切入點都不同。但優衣庫始終堅持,智慧并不是因為擁有了多少數據,或采用哪些高科技,而是來源于品牌、內容、顧客體驗等力量。換句話說,技術和數據只是外在,優質的產品和用戶體驗才是內核。

據麥肯錫《2019 全球時尚業態報告》顯示,2019 年,中華區將首次超過美國成為全球最大的時裝市場。而數字化也將對行業產生更加深刻的影響。從商業模式到品牌形象,從設計到售賣,各大品牌將在這一年加速自我顛覆。而優衣庫的實踐則為服裝零售企業轉型提供了一個重要借鑒:深耕用戶需求才是最為實用的方法。據了解,優衣庫下一步將繼續深入中國二三線城市。在這些城市中,如何觸及更多消費者,如何推廣主力產品群,如何連接新的生活場景,如何融入不同城市的消費文化及生活方式,將是優衣庫面臨的新挑戰和新機遇。

5、金王:美妝供應鏈零售業的顛覆、重構和復制

在濟南萬虹廣場的青島金王“眾 妝優選”全球美妝智慧零售體 驗店中,前來購買化妝品的年 輕人在收銀臺前排起了長隊。“眾妝優選”體驗店中品類齊全的全球各大牌零時差化妝品、優惠的價格、年輕新潮的店面風格和令人興奮的智慧購物體驗,吸引著習慣了線上的年輕人們愿意花更多的時間來店里搶購。

萬虹廣場的這家“眾妝優選”是繼青島大融城店后,金王與騰訊智慧零售在2018 年下半年合作開設的第二家線下美妝智慧體驗店,這間 200 多平米的店面在去年 11 月開業,1 個多月時間里, 該店新增會員超過 2 萬人,截至目前,微信群已達3000 人,線上銷售占總銷售額的比例一直保持 30% 以上,且客單價和線下維持同一水平。而金王待“智慧升級”的美妝門店,全國還有 9000 多家急需改造升級,線上線下一旦打通,商業機會無限。

傳統的零售業面臨著成本不斷上漲,而流量、坪效、周轉率及用戶流失及轉化率都在下降等諸多問題。不過青島金王董事長陳索斌認為,這恰恰是零售業智慧化轉型的適時機遇,其關鍵在于借助大數據及數字化工具對用戶進行個性一對一精準化服務與智慧零售結合的能力,真正把“經營商品”轉變為以“經營用戶”為核心的新商業模式。

“眾妝優選”體驗店內采用最先進的數字化設備,從各類智能道具到會員人臉識別、檢測,以及會員營銷精準化服務系統、智能導購等各類黑科技,都能在用戶購物的同時提升門店的智慧體驗,這成為吸引年輕人到店的利器。針對這些用戶,金王利用公眾號、小程序以及微信群等多渠道的社交網絡進行導流,將這些用戶沉淀并轉化為數字化會員,在完成基本數據畫像后,再對會員進行一對一的精細化隨時服務及運營,通過騰訊各平臺的工具,增加用戶觸點時長和場景,實現用戶全生命周期的管理,進而提升轉化和復購率。

“舉例來說,你在店內購買過一盒面膜,一個月后預計你面膜用完了,我們根據數據畫像,可能向你推送更適你肌膚在這個季節的冬季面膜產品,又或者數據顯示你不需要的面膜,和建議你近期不要使用那些產品,我們會精準推送給你建議,在收到推送后,你可能選擇到店購買,也可能在線上店購買,無論哪種消費行為,你選擇的通過線上線下都可以,因為從供應鏈源端貨到零售都是我們提供服務的過程,這就實現了線上線下的一體化精準服務及運營。”

在金王合資及股東的 9500 家線下門店中,導購的總數近 10 萬人,金王將企業微信應用于這些導購和社群中,即便導購離職,他若還能帶來銷量,也能繼續獲得獎勵分傭,企業資產依舊存在,各方都樂見其成。基于這 10 萬導購的高效的流量運營,諸如拼團砍價或者秒殺等活動,其在社交平臺所產生的裂變效應十分驚人,社交立減金的初期測試數據顯示其核銷率高達 35%。

這些針對用戶的立體化觸點服務與管理的智慧化嘗試在眾妝優選體驗門店中得到了初步的驗證。眼下兩家店的線上銷量占比都保持在 30% 的水平,未來,陳索斌希望這個比例能更高。“因為線上是增量,所以線上目標未來遠不止 30%這個比例。”

不過陳索斌認為,還需要耐心等待繼續打磨的整體解方案,“我們最終是希望用戶能享受性價比最高的商品和精準服務,但現在還在試錯的階段,還沒有到說成績的時候,希望到明年的這個時候,我們再用實際數字來證明我們的智慧化精準化服務轉型是成功的。”

三、無摩擦商業時代,零售業如何加強個性化服務?

在當今這個由算法決定的商品社會,企業一方面要進行數字化轉型,擁抱智慧零售;另一方面必須打破算法的桎梏,找到新的“摩擦力”。“智慧零售”,就是在產品、服務和用戶需求之間,重新建立“摩擦力”的方法之一。

從電商時代起, 技術一直都在致力于把人們購 買 商 品 的 阻 力——即“摩擦力”消除掉。 隨著數字技術和零售逐漸融合,消費者購買商品的“摩擦力”越來越小,零售逐漸進入了“無摩擦商業”時代。在智能手機的作用下,消費者幾乎所有時間都“在線”,可以隨時隨地完成“購買”這一動作;在線上線下,消費者成為了新的商業節點,并與更多的品牌及個人實現了“超級連接”;而在終端,“算法”決定了人們在線看到的所有商品,并對消費者的最終購買產生直接影響。

無摩擦商業的終極體現是:對各類數據(比如已知偏好、先前行為、傳感器數據等)進行實時結合,并在事先征得消費者許可的情況下,利用數據代表消費者自動發出購買指令。想象一臺“智能冰箱”,它一旦感測到冰箱里的某種食品所剩不多,就會自動下單。對于零售企業來說,要想重新獲得品牌“摩擦力”,必須從數據入手,提供個性化的產品和服務。

在無摩擦商業中,零售主體如何打造新的競爭力?首先,企業應該把注意力從渠道策略轉向以消費者為中心的銷售模式。數字連接似乎讓各個銷售渠道變得難以分辨。因此,與其耗費資源去了解渠道模式,倒不如把更多的資源投入到消費者洞察,包括內部組織資源的投入,數據獲取渠道資源的投入,分析數據獲得消費者洞察方面資源的投入等。

其次, 重新定義目標市場。如今,價值觀在消費群細分模型中扮演越來越重要的角色。人口統計數據將逐漸被“性格統計數據”所取代——也就是說,未來的消費者決策模型將以定義明確的消費者群體作為根據,而各個群體的個體消費者的需要,則要用心理科學、人類學和社會學統計數據進行識別。為了轉變細分模型,公司必須先了解個人消費者消費行為的變化,然后利用先進的技術來捕捉新興群組的共同需求和偏好。

第三,成本是個性化產品和服務的最大挑戰 ,而“規模化生產的個性化產品或服務”則是應對挑戰的解決方案。數據是通向個性化消費的必然之路。但擁有大量消費者數據并不值得自滿,具備更高級、更快速的分析能力和反應速度才是關鍵所在。同時,同伴影響力是一股正在增長的力量。消費者在哪里花錢、被什么品牌吸引,都是由它決定的。傳統觀念上的消費者權利來自于財富,但如今它卻更多是來自消費者社群。這些社群由興趣相同的人組成,而其人口結構也是由社群自己選出來的。

現在,一個有說服力的人能夠相對輕易地改變品牌的命運。KOL 變革越來越重要,越來越多的“微影響者”(即與更細分群體有更親密互動的 KOL)出現。亞馬遜的創始人杰夫·貝佐斯指出 :“在線下世界,如果一個客戶不滿意,他會告訴 6 個朋友。在互聯網世界,他會告訴 6000 個人。” 消費者之間的超級互聯大大提升了影響力模式的重要性—— 個人的聲音通過網絡放大,進而影響市場動態。

因此,我們建議企業在增量市場側重于吸引潛在消費者為自己的客戶,而在存量市場則要經營好已有的客戶群 ,以提升品牌忠誠度。不要再停留在舒適區,更不要自以為你的品牌有多強,客戶忠誠度有多高,當前業務有多成功,因為現在品牌最大的敵人就是自滿。

憑借電商和移動支付的快速發展以及BATJ 等互聯網大平臺的積極推動,中國已經在相當程度上邁出了無摩擦商業的重要一步。在線購買比例在國際高居前列,消費者持續在線時間超過 50% 等。相比其他國家,中國消費者對社交媒體中所出現的品牌植入、品牌廣告接受程度極高。其中,年輕一代消費者對此類營銷信息態度較上一代更為開放、正面。 研究還表明,互聯網原住民和千禧一代在生活中的很多方面是可以追蹤的,他們也更愿意分享自己的數據。但前提是,能通過數據提升自己或獲取增值服務。其中,中國消費者的數據分享意愿最高。

值得注意的是,針對中國市場的調研表明,中國年輕一代消費者對本土知名品牌的喜愛度正逐漸超過國際品牌。互聯網原住民(95 后)中的 71% 對本土知名品牌的信任度上升,57% 對國際大品牌信任度上升。這是本土品牌崛起的重要信號。對于中國企業而言,獲取年輕一代消費者的喜愛正是最好的時機。

智東西認為,新的零售格局之下,了解消費者全方位、多場景下的個性化需求,是決定零售企業能否在未來占有一席之地的核心所在。因此,建議零售企業從以下三個方面做好準備,“智”勝未來。首先,以線上線下融合,建立流量壁壘。其次,以賦能合縱連橫,構建生態平臺。第三,以數據重塑管理模式,革故鼎新。未來,企業的核心價值將從最初的交易價值,轉向通過交易價值和數據價值獲取現金及利潤,并最終形成以數據價值與衍生價值為利潤核心。“智”勝未來將是每一個零售企業都需要面臨的重要抉擇。


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