解剖12大智慧零售案例!智慧零售案例创新商品化 - 蓝蓝设计_UI设计公司

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解剖12大智慧零售案例!智慧零售案例创新商品化

2019-2-10 蓝蓝 行业趋势


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2016 年开始的智慧零售浪潮,至今已经席卷大半个行业市场。所有零售企业都认识到:新的科技和应用正在重塑零售业,企业必须不断变化,以取得未来的主动权。作为一个古老的行业,零售业在中国的发展可以分为四个时期。1。0 时期,线下交易高速发展;2。0 开启了电商时代,C2C、B2C 服务模式遍地开花;3。0 时期则是移动互联网的主场;如今,零售 4。0 即智慧零售时代已经到来,线上线下的边界越来越模糊直至完全融合,逛超市、买衣服俨然变成了科技感十足的事情。2019 年将是零售界数字化转型的关键时期,也是对于企业的严峻考验。在“花样百出”的行业生态中,企业是不是真的理解了“智慧零售”?要想变得更加“智慧”,哪些事情需要改变,哪些需要坚持?

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本期的智能内参,我们推荐来自哈佛商业评论的报告《2018年度零售业数字化案例榜》, 以实战案例为更多期待“破茧重生”的企业带去经验和启发,为消费者提供更好的商品、服务和体验。如果想收藏本文的报告全文(2018年度零售业数字化案例榜),可以在智东西公众号:(zhidxcom)回复关键词“nc324”获取。

一、零售行业新商机

在2。5 亿年前,地球经历了一场由大规模火山爆发引起的大灭绝,90% 的物种销声匿迹。但不久之后,在形形色色的新生态系统中,新的生命形式爆炸式地出现。这场物种大灭绝事件,被称为二叠纪大灭绝。如今,大规模数字化使得很多零售商因此消失在市场中。但和二叠纪一样,许多新机构、新平台和新生态系统纷纷涌现,一场零售行业的革命正在进行中。数字化、娱乐化、全渠道化和平台化是智慧零售的四个基本元素,但这一变革的影响要远远超出人们目前所看到的表面。

1、虚拟与实体经济的数字化

数字化的影响几乎遍及所有行业。特别是在零售业,数字化往往从后勤部门的大数据和分析开始,涉及诸如客户细分、预测和供应链优化等流程。这些流程在面向客户的活动中都担负重任。

但“数字化”不等同于虚拟世界的数字化。如今,虚拟经济和实体经济都变得越来越数字化。随着智能设备的不断普及,对零售商来说,数字化的影响力和相关性呈指数级增长。数字世界可以通过多种方式和实体世界联结:在线订单追踪,定制打印名片或者在线设计 T 恤,追踪顾客去了哪家实体店铺,在供应链和库存管理中,引入自动驾驶工具、3D 打印机、理货机器人和 RFID(无线射频识别)标签等。

数字化所需求的并非只有后勤及运营业务的改变,还包括提升顾客体验及形成全渠道购物旅程。例如,如果顾客想要通过指定的补货按钮下单,或使用精确成像技术试穿。他们购买的产品和服务也会受影响。比如消费者通过物联网连接微波炉进行操作,或使用健身记录仪等可穿戴植入设备接受训练。因此,零售企业的任务不仅要进行数字化软件升级,还要以数字化工具覆盖线上和线下,创造出智能、数字、互联的体验性旅程,并提供与之匹配的产品、店铺和服务。比如现在实体店铺也能通过分析实时视频图像判断结账队伍是否过长,并在需要时从仓库调人帮忙收银和装货,以减少顾客等待时间。

当交易率(transaction rates)增加时,电商能通过云服务,自如地扩充计算资源。零售商并不需要分别制定线上数字化战略和实体数字化战略,而是需要一个融合了线上线下的整合数字化战略。

2、娱乐化并非唯一战略

消费者是复杂的人类,受各种功利(理性)和享乐(愉悦)动机的驱使,希望和零售商达成期待中的关系,满足自身需要和渴望,并从中获益。因此,如今零售转型的战略之一是“娱乐化”,增强享乐、体验和生活方式等元素。

虽然顾客有时很看重娱乐,但他们也有其他驱动因素。有时主要为获得娱乐,有时看重便利性,希望送货上门;有时是食材的纯度和新鲜度;有时是低价,为了省钱;有时看重速度,有时看重社交。零售商必须找出某类用户的核心需求,并抓住他们的购物动机,实现需求动机与关系类型的合理组合。

3、全渠道化要变为旅程化

对零售商来说,更重要的还是专注于增强顾客体验以及端到端顾客旅程:从客户意识到需求、评估、购买意向到下单、支付、送货、安装、维修等流程。如今,顾客旅程和接触点不仅涉及一线店铺员工,消费者和零售商之间可能还有亲友、社交网络好友及粉丝、竞争对手、替代产品、社交媒体意见领袖和博主、政府和学界等第三方加入。

正如下图例证所示,零售生态中的参与者有很复杂的互动关系。除了接触点,识别出覆盖多个接触点和流程(我称其为“交叉点”),面向顾客进行重复性活动及支持数据,也非常重要。包括客户关系管理、安全隐私、品牌标识、欺诈识别等。而且研究表明,针对流程或两个接触点交叉的地方,关注顾客旅程的零售商,财务表现有显著提高。

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▲零售生态

此外,客户体验绝非很多人所认为的是直接顾客体验,而是零售商接触消费者的所有接触点之和。它包括了成本、质量、时间等数不清的隐藏商业流程特性,并包含互动、需求、限制条件等现实和认知。这些环节中有很多问题,并不为零售商所知,也很难控制,但会影响顾客体验。

全渠道化和旅程化都与数字化相伴而生:所有消费者旅程和接触点的来源渠道是未知的,因此需要无缝实时整合客户、订单和产品信息,也需要支持系统、流程、产品和包括库存、定价、促销等服务。零售商在理解并完全支持消费者旅程的情况下,会更懂得从何处入手。尽管全渠道化很重要,但关注顾客旅程是当务之急。换言之,如果顾客通过任何渠道获得的体验都同样糟糕,那么一切就是白费力气。

4、平台必须进化到“集体亲密”

智慧零售的企业必须想方设法获取客户数据。占有客户的海量数据有时会被视为动机邪恶和侵犯隐私,但却是为了最高尚的目标服务:用最切题和及时的方案为顾客提供最优服务,或者设计未来解决方案。

为了能为客户做出个性化和场景化的推荐,企业需要将各式各样的数据和单个客户联系起来,也就是将客户和企业的匿名交易关系变为长期关系。企业可以先小规模进行试验,然后进化到集算法和数据、线上线下为一体的大规模应用。最初,一线店员负责维护客户关系,之后零售商开始使用会员卡追踪客户信息和他们的购物篮,研究得出数据洞见。

如今,注册设备、信标技术和面部识别等技术能帮助企业识别出每位客户,这意味着零售商能够以聚合方式获取海量数据,再落实到家庭、个人及人格形象上。如果顾客不信任零售商,当然不愿交出这些数据。因此,零售商需要以可信任的方式储存、保护这些数据,并从中得出能指导行动的洞见。最后,理解消费者的目标、意图和动机很关键,一个有效的解决方案只有针对具体需求才有效果。

场景也很重要。用有理论认为,社交好友的偏好对购物有很强的暗示作用,因此社交信息也逐渐被纳入考量。

当用户和零售商的关系到达最高级别,我愿意称之为“集体亲密”阶段——即企业为消费者提供数据密集程度最高的解决方案。通过数百万甚至是数亿级别的态度、行为、情境、人口统计、社交数据、历史信息等数据点,用复杂的算法和特定模型,针对从全部消费者那里搜集来的汇总数据进行分析,最后为每位消费者做出个性化推荐,从而减少粗制滥造,提供匹配度更高的产品和服务。

企业对顾客理解程度的加深有利于为其提供更好的个性化、定制化和场景化产品、服务和解决方案。这将全面改善客户体验,带来更大的品牌忠诚度,提高购买量和复购率,也将让零售商更加理解顾客。事实上,正如下图所示,这里存在很多正反馈循环。

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▲零售行业中的正反馈循环

企业对顾客理解程度的增强和对收益增长永无止境地追求,都有利于消解传统零售的行业壁垒,重新划分零售边界。同时,现在零售商正在变为制造商,反之亦然。在中国,支付优势和零售优势相互匹配,正成为转型的重要动力。而在美国,并无这样的匹配。亚马逊是由Visa、 万事达、美国运通或 PayPal 负责处理支付和信用问题。

总而言之,零售业并没有迎来像二叠纪那样的大灭绝,并同样迎来了重生的良机。这一良性循环意味着,最为适应环境的企业和最具创新的企业不仅能够生存,还能获得更加蓬勃的发展。但有一点需要铭记:无论线上、实体还是混合的数字化解决方案,只有在创造了独特的客户价值,让竞争差异化,并和零售商整体商业战略一致的情况下,才能带来改变。以下,我们将以下五个典型案例来具体说明新零售业的转变(原文共十二个案例,详情可在公众号回复nc324获取)。

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▲新零售数字化转型的十二个案例

二、新零售案例

1、永辉云创:零售“下半场”,向行业输送“科技力”

2018 年最后一个月,永辉旗下“云创”独立运营和发展。这个被业界认为是永辉智慧零售试验田的业务板块,旗下包含了永辉生活店、超级物种、永辉到家业务等业务。

2018 年,腾讯智慧零售的七大工具逐步落地应用到永辉的门店端、用户端及供应链端,通过这些工具,永辉逐渐看到了自身全场景、全链路的“数字化版图”。在线下,门店已经全面实现了扫码购、移动支付,永辉小程序也在不断渗透。用户可以通过小程序定位所在门店的位置,直接扫描商品条形码,随时买单而不用排队。而到家业务拓展了“场”的范围,用户在家打开永辉生活 APP 或者小程序会自动显示你附近的永辉门店及服务,线上下单,将直接由附近的门店和卫星仓履单配送到家。

在供应链端,通过对商品进、销、存、出四大环节的“全链路”数字化,预测某个商品的销售量,并根据销售情况实时反馈供应链,进行按需生产及订货,以控制生鲜食材的损耗率,从而降低仓储库存风险等。

在运营端,通过小程序和 APP 的运营,永辉完成了从线下到线上的引流。依托海量数据,门店可以获得店内实时客流量、客户店内轨迹及商圈实时热力图等数据,从而获得“货”的优化,使商品更加匹配用户需求,门店也可以做到“千店千面”,以满足用户个性化需求。

后期,当不同用户被分到线上各个微信社群中时,店员可以通过不同社群“人”的数据洞察,进行日常运营,以提升拉新、复购和留存率。比如永辉生活用户可以通过社群下单,并参与拼团秒杀活动等。而如果你是小程序用户,很大概率上都会收到这些优惠活动的线上广告。

通过数据洞察,永辉将更多“智慧”注入商超零售线上线下全场景,改变了传统“人货场”之间的关系,打造了“智慧零售”业态标杆店,让消费者获得线上线下的“一体化”服务和体验。

脱胎于永辉,永辉云创更像是一家互联网公司。它不仅先后获得今日资本、腾讯、创新工场、丹晟投资等机构的战略投资,还具有浓重的“互联网基因”,偏向于以“内力”驱动业务创新和自我颠覆。在智慧零售的“上半场”,互联网为传统零售场景注入“智慧”因子,带动了“人货场”的重构;而在“下半场”,永辉将以消费者诉求为核心,大数据、云计算、物联网、人工智能、区块链等技术将进一步重塑行业面貌,向行业输送零售“科技力”。

2、沃尔玛:一切创新都将围绕个性化顾客体验

沃尔玛中国门店里,一些新的零售 场景频频出现:顾 客在货架前拿出手机,扫描一包薯片或者一袋烤鸭背后的条形码,边逛边扫,一路走到收银台出口处,他们无视排队结账的 “长龙”,而是拿出手机,手指轻触几下,就可以通过 “扫玛购”专用通道快速结账离开门店。

整个过程行云流水。如果只买一件商品,最快不到 3 分钟即可实现一次愉快的购物。这就是沃尔玛中国“扫玛购”微信小程序。通过解决顾客排队结账的痛点,提升顾客购物体验,沃尔玛“扫玛购”在 2018 年 1 月推出以来,短时间成为零售商超行业首个千万级用户小程序,截至 2018 年 12 月初,用户数突破 2000 万,累计访问量超过 8.2 亿。

熟悉沃尔玛历史的人都知道,沃尔玛一直以来以科技创新引领零售变革。作为一家以“优质优价”为卖点的连锁零售企业,沃尔玛能够力压石油、汽车等行业,连续 5 年占据《财富》世界 500 强排行榜榜首,就是因为将“控制成本”写在了经营法则里。而控制成本的关键因素在于先进的数字化物流和供应链管理系统下的高效运营能力。

早在 20 世纪 80 年代,沃尔玛就斥巨资购买了自己的商业卫星,实现了全球联网。此后,沃尔玛第一个建立了全球性的零售大数据网络,协同遍布世界各地数千家门店,自动记录每一件货物的库存、上架、销售、运输和订货等实时数据,对接所有采购和供应商,整合上游下游全产业链,想尽一切办法来降低整个供应链的成本,从而将商品锁定在最低价格。

此外,沃尔玛还最早推行了射频标识 技 术(RFID 技 术:Radio Frequency Identificatian 即无需人工干预自动识别商品进行结账的技术)和 24 小时物流联网监控系统,最大程度节省物流成本。而所有节省下来的成本,沃尔玛都选择让利于消费者,从而真正实现“为顾客节省每一分钱”。

如今,在电商和物流发达的中国,网络购物和移动支付已经彻底改变了中国的零售商业生态。比如,相对于 RFID 技术,中国顾客显然更偏向于移动支付。因为相对于欧美普及已久的信用卡支付习惯,移动支付具有不可替代性。随着线下租金、人力资源成本的上升,沃尔玛近年来采用更加适应中国的进化之路——大力拓展电子商务,发展全渠道零售 , 包括与京东、达达 – 京东到家在渠道、数据、物流等方面的合作。2018 年,沃尔玛开始与腾讯智慧零售就购物体验、市场营销、支付创新和会籍体系等方面展开深入合作。

之所以全面上线“扫玛购”,就是因为这一小程序可以将沃尔玛大量的线下流量连接起来,提升门店的运营效率,为沃尔玛沉淀更多数字化用户,从而为顾客提供个性化的购物体验打下基础。“扫玛购”本质上相当于一个虚拟购物车,消费者可以通过小程序扫描商品上的条形码将商品加入“购物车”,再通过微信支付自助结算,生成离场二维码,全程无需等待排队结账。

如果你想更加节约时间,也可以直接线上下单选择配送到家。沃尔玛一方面推动线下门店进行数字化转型,扩大其线上订单拣货的区域空间,另一方面在门店覆盖不到的地方部署云仓网络。通过与达达 -京东到家的合作,顾客所在区域 3 公里内只要有沃尔玛门店或云仓,就可以线上下单选购沃尔玛商品,一小时内配送到家。目前,沃尔玛中国在深圳、上海、成都、北京等已建立 38 个云仓。

随着 80 后和 90 后成为消费主力,更多年轻人加入了“菜篮子”行列。由于沃尔玛大卖场门店面积较大,很多人逛着逛着就“迷失”了。为此,沃尔玛小程序专门推出了“找找货”功能,不仅可以帮助顾客在店内快速找到商品所在位置,还能搜索附近门店某个商品的库存情况。更重要的是,通过“扫玛购”和云仓等线上积累的数据,沃尔玛可以更好地进行消费数据洞察,以满足更多顾客个性化需求。顾客浏览了什么、添加了什么、搜索了什么,最后购买了什么,都汇总到数据终端并反馈,帮助沃尔玛更深刻地了解中国顾客的消费行为。

同时,小程序还能够帮助运营部门以更加精准的方式触达用户。比如在 2018年的 8·8 购物节期间,沃尔玛通过“扫玛购”在全国派发 1200 万张电子优惠券,即针对不同用户购买习惯的个性化优惠券。线上派券线下使用的便利性深受顾客喜爱,在 8·8 购物节的第一周,沃尔玛即取得了扫玛购用户增长翻倍的成绩。

越来越多的外资企业认识到,了解中国消费者是多么重要。而沃尔玛通过去中心化,在中国本土寻找更多合作伙伴,一起探索中国市场。这一开放姿态,不仅意味着沃尔玛中国数字化转型的加速,也是对中国零售生态圈和合作伙伴们释放的一个积极信号:一个更加开放的沃尔玛,必将更加适应中国。

3、步步高:以消费者为中心的全方位数字化转型

如今再去步步高逛超市,一些人 性化的购物体验越来越常见, 比如:消费者只需要使用集扫 码购、会员支付码、微信支付等功能于一身的“步步高 Better 购”小程序,通过扫码购物、微信自助收银就能实现即买即用即走,免去排队等待。距离门店 3 公里范围内的消费者,通过小程序线上下单或者现场下单的形式,还能享受到一小时内闪电送达的服务。

借助一系列的数字化工具,步步高正在褪去传统超市的外衣,全面转型智慧零售。两者最大的区别在于从商品思维向顾客思维的转变。用步步高集团董事长王填的话来说,“有了数字化以后,盈利模式会发生很大变化,我们要由以前经营商品的进销差价转变到经营顾客的全生命周期。”这可能是步步高成立 23 年以来做出的最正确的选择。

王填在不同场合都提到过,步步高的核心竞争力要立足于消费者,回归零售业的本质,不断挖掘人的价值。为此,步步高确立了自己的数字化转型战略:商品数字化、顾客数字化、运营数字化,并与腾讯智慧零售达成 战 略 合作, 借助腾讯的入口、数 据、流量优势进行全方位的数字化升级改造,最终目的都是为了最大程度上给顾客提供优质的消费新体验。

针对数字化转型的具体路径,步步高有着自己清晰的规划。2017 年步步高构建了数字化的蓝图,即做到顾客、商品、运营的全面数字化。具体来说,借助平台化的数据中台,做到顾客层面的可识别、可触达、可洞察、可服务,商品层面的可描述、可搜索、可跟踪、可预测,运营层面的可量化、可追溯、可评估、有优化。

2018 年是步步高数字化战略正式落地的一年。由于步步高旗下拥有超市、百货、电器城、便利店等丰富的业态,同时各个区域的发展程度存在差异,步步高决定采取稳扎稳打的战术,将智慧零售的各项能力先接入超市业态,等到全流程在超市业态跑通之后,再逐步推广到其他业态。

步步高梅溪湖店超市成为步步高与腾讯合作的首个智慧零售旗舰店。在这家经过改造的门店,数字化的消费场景随处可见。比如顾客只需要使用集扫码购、微信支付、会员码优惠券等功能于一身“步步高 Better 购”小程序,就能做到即买即用即走,购物体验更加便捷流畅。刷脸支付也是一大亮点。顾客可以先对微信支付进行“绑脸”设置,选定商品后仅需在人脸识别自助收银机进行面部识别认证、完成支付即可,无需拿出手机,实现“无停留、无感知”出店,整个过程只用 5-8 秒。购物完毕后,顾客只要在门店的小程序里输入车牌,就可以建立与车辆的导航路线,找到自己的汽车。这家店还开通了O+O 购物配送服务,在距离门店 3 公里范围内的消费者,可以通过线上下单或者现场下单的形式,享受一小时内闪电送达的服务。

小程序为步步高门店沉淀了大量的用户资产。截至 2018 年 12 月 31 日,步步高集团数字化会员 501 万,其中 63% 为新会员。与腾讯携手打造的首家智慧门店“步步高梅溪湖智慧零售旗舰店”,数字化会员破 20 万,首次交易的新客占比 65%, 数字化会员成为拉新客流最强动力。会员销售金额可比增长 53%,会员交易笔数可比增长 64%,来客数增长 130%;会员占比大幅增长,且保持强劲增速。因数字化战略实施的推动影响,步步高梅溪湖智慧零售旗舰店对比去年同期订单增长 20%,业绩增长 27%。

在零售业哀声遍野的时候,步步高选择回归零售业的本质,以消费者为中心展开全面的数字化改造:从会员数字化到商品数字化再到运营数字化。步步高的转型实践给了零售业一个很好的启发:数字化都只是手段,提升消费体验才是最终目的。

4、优衣库:一切以顾客体验为中心数据和技术都要服务于人

在中国,“服装零售”这件事正变 得越来越复杂。尤其是年轻人, 在穿衣打扮上,他们在意品牌, 在意性价比,在意衣服的舒适度,更在意透过服装所传达的个性、爱好和生活态度。在这种“高难度”需求之下,服装零售企业如何洞察并满足消费者的新需求?

作为“亚洲最会卖衣服的企业”,优衣库近年来不断推进数字化转型,成为最先吃到智慧零售红利的服装企业之一。

最近几年,全球服装时尚巨头们的日子不太好过。在电商的冲击下,GAP、ZARA、H&M 等众多品牌都曾陷入业绩低迷,不得不通过收缩海外市场、减少库存、关店和裁员来平衡利润收入。而优衣库则是一个“特例”。据优衣库母公司迅销集团 2018 财年财报显示,收益同比增长 14.4%;净利润 1548 亿日元,连续 2 个财年创出历史新高。其中,中国市场占比 25%,成为优衣库全球第二大市场。截至 2018 年 12 月,优衣库在中国店铺数量超过 660 家,遍布中国 150 多个城市。

近年来,迅销集团大力推动“有明计划”,这一计划的核心就是配合数字化及互联网时代,变革未来服装零售的消费模式,根据消费者在互联网时代的洞察,更快捷、更聪明、更好地去满足顾客。为此,迅销集团还在仓储、物流、AR 技术、无人、自动化等领域进行了先进的探索。

2018 年 11 月,优衣库推出了“掌上旗舰店 一键随心购”,用户可以从官网、官方 APP、微信小程序和线下扫码购进入。通过“掌上旗舰店”,优衣库有机融合了线上线下的多个场景。消费者可以第一时间看到新品资讯、优惠信息和穿搭建议,第一时间预购设计师款,随时随地一键购买;在线下门店,通过“扫码购”,用户不仅能够了解产品的详细信息,还能查看门店、网店等全部渠道的所有商品库存、颜色与尺码;通过电商购买的顾客可以线上买线下换,也可以选择线上下单 / 门店提货,A 地下单 /B地取货;在社交朋友圈,用户既可以自己分享,也能看到好友推荐的“心水好货”;注册会员,消费者还可以参加抽奖,享受定制数据线、视频网站会员、免费新品体验等会员好礼。

在应用数字化和转型智慧零售的过程中,优衣库非常坚持“工具论”——即数据和技术只是工具,服务于人才是根本。

对每个企业而言,智慧零售的切入点都不同。但优衣库始终坚持,智慧并不是因为拥有了多少数据,或采用哪些高科技,而是来源于品牌、内容、顾客体验等力量。换句话说,技术和数据只是外在,优质的产品和用户体验才是内核。

据麦肯锡《2019 全球时尚业态报告》显示,2019 年,中华区将首次超过美国成为全球最大的时装市场。而数字化也将对行业产生更加深刻的影响。从商业模式到品牌形象,从设计到售卖,各大品牌将在这一年加速自我颠覆。而优衣库的实践则为服装零售企业转型提供了一个重要借鉴:深耕用户需求才是最为实用的方法。据了解,优衣库下一步将继续深入中国二三线城市。在这些城市中,如何触及更多消费者,如何推广主力产品群,如何连接新的生活场景,如何融入不同城市的消费文化及生活方式,将是优衣库面临的新挑战和新机遇。

5、金王:美妆供应链零售业的颠覆、重构和复制

在济南万虹广场的青岛金王“众 妆优选”全球美妆智慧零售体 验店中,前来购买化妆品的年 轻人在收银台前排起了长队。“众妆优选”体验店中品类齐全的全球各大牌零时差化妆品、优惠的价格、年轻新潮的店面风格和令人兴奋的智慧购物体验,吸引着习惯了线上的年轻人们愿意花更多的时间来店里抢购。

万虹广场的这家“众妆优选”是继青岛大融城店后,金王与腾讯智慧零售在2018 年下半年合作开设的第二家线下美妆智慧体验店,这间 200 多平米的店面在去年 11 月开业,1 个多月时间里, 该店新增会员超过 2 万人,截至目前,微信群已达3000 人,线上销售占总销售额的比例一直保持 30% 以上,且客单价和线下维持同一水平。而金王待“智慧升级”的美妆门店,全国还有 9000 多家急需改造升级,线上线下一旦打通,商业机会无限。

传统的零售业面临着成本不断上涨,而流量、坪效、周转率及用户流失及转化率都在下降等诸多问题。不过青岛金王董事长陈索斌认为,这恰恰是零售业智慧化转型的适时机遇,其关键在于借助大数据及数字化工具对用户进行个性一对一精准化服务与智慧零售结合的能力,真正把“经营商品”转变为以“经营用户”为核心的新商业模式。

“众妆优选”体验店内采用最先进的数字化设备,从各类智能道具到会员人脸识别、检测,以及会员营销精准化服务系统、智能导购等各类黑科技,都能在用户购物的同时提升门店的智慧体验,这成为吸引年轻人到店的利器。针对这些用户,金王利用公众号、小程序以及微信群等多渠道的社交网络进行导流,将这些用户沉淀并转化为数字化会员,在完成基本数据画像后,再对会员进行一对一的精细化随时服务及运营,通过腾讯各平台的工具,增加用户触点时长和场景,实现用户全生命周期的管理,进而提升转化和复购率。

“举例来说,你在店内购买过一盒面膜,一个月后预计你面膜用完了,我们根据数据画像,可能向你推送更适你肌肤在这个季节的冬季面膜产品,又或者数据显示你不需要的面膜,和建议你近期不要使用那些产品,我们会精准推送给你建议,在收到推送后,你可能选择到店购买,也可能在线上店购买,无论哪种消费行为,你选择的通过线上线下都可以,因为从供应链源端货到零售都是我们提供服务的过程,这就实现了线上线下的一体化精准服务及运营。”

在金王合资及股东的 9500 家线下门店中,导购的总数近 10 万人,金王将企业微信应用于这些导购和社群中,即便导购离职,他若还能带来销量,也能继续获得奖励分佣,企业资产依旧存在,各方都乐见其成。基于这 10 万导购的高效的流量运营,诸如拼团砍价或者秒杀等活动,其在社交平台所产生的裂变效应十分惊人,社交立减金的初期测试数据显示其核销率高达 35%。

这些针对用户的立体化触点服务与管理的智慧化尝试在众妆优选体验门店中得到了初步的验证。眼下两家店的线上销量占比都保持在 30% 的水平,未来,陈索斌希望这个比例能更高。“因为线上是增量,所以线上目标未来远不止 30%这个比例。”

不过陈索斌认为,还需要耐心等待继续打磨的整体解方案,“我们最终是希望用户能享受性价比最高的商品和精准服务,但现在还在试错的阶段,还没有到说成绩的时候,希望到明年的这个时候,我们再用实际数字来证明我们的智慧化精准化服务转型是成功的。”

三、无摩擦商业时代,零售业如何加强个性化服务?

在当今这个由算法决定的商品社会,企业一方面要进行数字化转型,拥抱智慧零售;另一方面必须打破算法的桎梏,找到新的“摩擦力”。“智慧零售”,就是在产品、服务和用户需求之间,重新建立“摩擦力”的方法之一。

从电商时代起, 技术一直都在致力于把人们购 买 商 品 的 阻 力——即“摩擦力”消除掉。 随着数字技术和零售逐渐融合,消费者购买商品的“摩擦力”越来越小,零售逐渐进入了“无摩擦商业”时代。在智能手机的作用下,消费者几乎所有时间都“在线”,可以随时随地完成“购买”这一动作;在线上线下,消费者成为了新的商业节点,并与更多的品牌及个人实现了“超级连接”;而在终端,“算法”决定了人们在线看到的所有商品,并对消费者的最终购买产生直接影响。

无摩擦商业的终极体现是:对各类数据(比如已知偏好、先前行为、传感器数据等)进行实时结合,并在事先征得消费者许可的情况下,利用数据代表消费者自动发出购买指令。想象一台“智能冰箱”,它一旦感测到冰箱里的某种食品所剩不多,就会自动下单。对于零售企业来说,要想重新获得品牌“摩擦力”,必须从数据入手,提供个性化的产品和服务。

在无摩擦商业中,零售主体如何打造新的竞争力?首先,企业应该把注意力从渠道策略转向以消费者为中心的销售模式。数字连接似乎让各个销售渠道变得难以分辨。因此,与其耗费资源去了解渠道模式,倒不如把更多的资源投入到消费者洞察,包括内部组织资源的投入,数据获取渠道资源的投入,分析数据获得消费者洞察方面资源的投入等。

其次, 重新定义目标市场。如今,价值观在消费群细分模型中扮演越来越重要的角色。人口统计数据将逐渐被“性格统计数据”所取代——也就是说,未来的消费者决策模型将以定义明确的消费者群体作为根据,而各个群体的个体消费者的需要,则要用心理科学、人类学和社会学统计数据进行识别。为了转变细分模型,公司必须先了解个人消费者消费行为的变化,然后利用先进的技术来捕捉新兴群组的共同需求和偏好。

第三,成本是个性化产品和服务的最大挑战 ,而“规模化生产的个性化产品或服务”则是应对挑战的解决方案。数据是通向个性化消费的必然之路。但拥有大量消费者数据并不值得自满,具备更高级、更快速的分析能力和反应速度才是关键所在。同时,同伴影响力是一股正在增长的力量。消费者在哪里花钱、被什么品牌吸引,都是由它决定的。传统观念上的消费者权利来自于财富,但如今它却更多是来自消费者社群。这些社群由兴趣相同的人组成,而其人口结构也是由社群自己选出来的。

现在,一个有说服力的人能够相对轻易地改变品牌的命运。KOL 变革越来越重要,越来越多的“微影响者”(即与更细分群体有更亲密互动的 KOL)出现。亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯指出 :“在线下世界,如果一个客户不满意,他会告诉 6 个朋友。在互联网世界,他会告诉 6000 个人。” 消费者之间的超级互联大大提升了影响力模式的重要性—— 个人的声音通过网络放大,进而影响市场动态。

因此,我们建议企业在增量市场侧重于吸引潜在消费者为自己的客户,而在存量市场则要经营好已有的客户群 ,以提升品牌忠诚度。不要再停留在舒适区,更不要自以为你的品牌有多强,客户忠诚度有多高,当前业务有多成功,因为现在品牌最大的敌人就是自满。

凭借电商和移动支付的快速发展以及BATJ 等互联网大平台的积极推动,中国已经在相当程度上迈出了无摩擦商业的重要一步。在线购买比例在国际高居前列,消费者持续在线时间超过 50% 等。相比其他国家,中国消费者对社交媒体中所出现的品牌植入、品牌广告接受程度极高。其中,年轻一代消费者对此类营销信息态度较上一代更为开放、正面。 研究还表明,互联网原住民和千禧一代在生活中的很多方面是可以追踪的,他们也更愿意分享自己的数据。但前提是,能通过数据提升自己或获取增值服务。其中,中国消费者的数据分享意愿最高。

值得注意的是,针对中国市场的调研表明,中国年轻一代消费者对本土知名品牌的喜爱度正逐渐超过国际品牌。互联网原住民(95 后)中的 71% 对本土知名品牌的信任度上升,57% 对国际大品牌信任度上升。这是本土品牌崛起的重要信号。对于中国企业而言,获取年轻一代消费者的喜爱正是最好的时机。

智东西认为,新的零售格局之下,了解消费者全方位、多场景下的个性化需求,是决定零售企业能否在未来占有一席之地的核心所在。因此,建议零售企业从以下三个方面做好准备,“智”胜未来。首先,以线上线下融合,建立流量壁垒。其次,以赋能合纵连横,构建生态平台。第三,以数据重塑管理模式,革故鼎新。未来,企业的核心价值将从最初的交易价值,转向通过交易价值和数据价值获取现金及利润,并最终形成以数据价值与衍生价值为利润核心。“智”胜未来将是每一个零售企业都需要面临的重要抉择。


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