? 商业化思维:如何创造价值,驱动产品/业务运转? - 蓝蓝设计_UI设计公司

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商業化思維:如何創造價值,驅動產品/業務運轉?

2019-3-14 泥人張 設計思維


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商業化思維的本質就是:創造價值,通過為客戶創造價值和交換價值來驅動產品以及業務的運轉。那么,如何為用戶創造價值和交換價值呢?價值屬性會跟著用戶屬性的不同而產生變化,所以,在探究這個問題之前,要根據將用戶劃分為不同的群體,再從不同的方面著手。

商業化思維這個字眼乍看上去很高大上,確實往大了說,商業化思維可以套用到各種宏觀微觀的商業模式當中。但我們的目的是讓商業化思維能夠成為一個活動運營真正日常可用的能力項,所以我們對這個部分要解讀的商業化思維的定義稍微做一些邊界設定。

——基于商業化思維的本質:創造價值。

我們將探討:如何通過創造價值去驅動一個產品/業務?

通過創造價值驅動產品/業務運轉是一種完全不同于體驗驅動(也就是產品思維)的模式,也是絕大部分互聯網從業者少有接觸的(電商&廣告類的業務接觸可能較多一些),能夠綜合使用價值驅動和體驗驅動來幫助你策劃一個業務形態,就會極大拓展你的思路(比如:你能夠策劃出趣頭條類似的廣告費轉移為用戶成本的模式)。

同時,也能夠朝著我們的核心目的:讓一個業務叫座又叫好去演進。

再次回顧一下產品思維和商業化思維模式的概念:

  • 體驗驅動(產品思維):如何讓用戶使用便捷、有趣、解決用戶的某種問題和需求?
  • 價值驅動(商業化思維):如何為用戶/客戶創造價值和交換價值?

用戶/客戶分類

那么如何為用戶創造和交換價值?

價值屬性是跟著用戶屬性在變化的,要探討如何創造和交換價值,我們需要先對用戶/客戶做一個分類:

C用戶:個人用戶。

  • 素人用戶:就是最普通的個體用戶,看新聞的、買東西的、薅羊毛的、刷視頻的普通大眾們。
  • 達人用戶:依賴一些內容平臺生存的,往往以創造內容換取價值的內容生產者角色。

B用戶:機構/商家/團體等任何非個人用戶。

  • 職業經理人B用戶:一般是大企業/機構里的業務負責人/對接人,他們并不在意公司的業績,主要在意的是領導的認可。
  • 生意人B用戶:一般是小企業/個人店鋪的直接負責人或者就是老板本人,整虛的對他們從來沒有用,他們只想要賺錢。

一般互聯網的各種業務形態,會面對的用戶種類基本上就是以上四種,代表著完全不同的四種價值訴求。

我們對這四種角色分別進行價值創造以及交換的理解和研究,就能夠幫助你在業務規劃當中,真正有效的運用到商業化思維。

當然這只是商業化思維最基礎的入門,感興趣的可以基于這個原理再深入研究。

C用戶——素人用戶的價值

在面對素人用戶的時候,商業化思維主導的用戶價值和產品化思維主導的用戶價值有一些交叉和模糊的地帶,為了便于理解和明確另外一種思維模式,我們相對粗暴的定義商業化思維的價值更多在于“創造”,區別于產品化思維的“滿足”。

怎么理解呢?

用戶有購物的需求,打造一個電商購物產品屬于“滿足”需求。而在購物需求滿足之后,我們讓用戶去進行商品分享,通過用戶分享進來的訂單我們給予一定的分擁,這就“創造”了額外的賺錢的價值,可以交換用戶社交關系鏈曝光的價值。

當然,實際并沒有這么明確的區分,用戶購物本身也是一種商業行為,商品的品牌溢價、促銷手段(買三減一)等也都可以歸類為價值創造的范疇。不過,這個不重要,我們關鍵要理解的是創造價值的思維模式。

常見的可以額外創造的素人用戶價值:賺錢、省錢、炫耀、情感共鳴等不屬于用戶剛性需求(購物,變美,解決問題)的這類可以額外創造的價值。

而常見的你可以置換的用戶價值:額外的成本付出、用戶的個人關系鏈(自主推廣)、用戶的時間、用戶的內容創造等。

商業化思維在素人用戶部分,提供一種截然不同的業務策劃模式:并不是考慮用戶的需求是什么,然后針對性的策劃一個產品。而是先思考你想要交換的用戶價值是什么,然后,思考你如何創造額外的價值可以有效的置換到用戶的價值。

在這個思維模式下,我們并不以體驗和操作為優先去考慮業務形態,用戶付諸成本是核心考慮因素,成本小于價值這個業務模式就有效,反之則無效。

這個思維模式也解釋了:為什么很多體驗優秀的產品就是沒有用戶愿意去使用?

目前業內新興的一些社交產品擁有比微信更優秀的體驗,但是產品在社交上創造的額外價值并沒有大過用戶的關系鏈遷移成本(想要去交換的價值)。而一些價值巨大但體驗糟糕的產品用戶還是愿意一遍又一遍的嘗試想要成功走通——一個分傭50%的商品,再復雜的操作用戶也愿意去鉆研和使用。

當然,通過成本-價值的模式去思考和規劃業務模型,并不妨礙我們同步去進行產品體驗的完善,以幫助進一步減少用戶在操作上付諸的成本。

商業化思維在業務中的一種典型運用場景,基于一個明確的用戶價值交換業務目的,我們進行價值交換過程的建立,以找到合適的業務模式。

例如:我們希望用戶能夠主動進行分享(而這個過程往往基于已經滿足了用戶基本需求的狀態上,比如說一個電商網站用戶已經完成了購物,但是我們還想要額外榨干用戶的價值),貢獻他們的社交關系鏈價值。

首先,我們需要進行的思考是:用戶進行分享需要付諸的成本是什么?

——分享到朋友圈后造成的個人形象影響,思考和檢索適合的分享對象的成本,分享動作的操作成本(可以通過體驗優化極大降低)。

那么思考,基于業務特性,我們能夠提供給用戶合適的交換價值是什么?

——可以通過和商家分攤成本的額外現金激勵?基于稀缺或者高價產品的炫耀內容?或是商品本身附帶的情感屬性?明確的定義清楚這個具體的價值是什么。

然后完整的對比,你創造的額外價值是否大于綜合成本,當然這個對比不是一個絕對的數學對比過程,還摻雜了很多主觀因素。

所以,一定程度的用戶調研或者簡單一些的自我洞察能夠幫助你得出有效的結論。如果做不到價值大于成本,那么這個業務就是不成立的。其實這個思維模式的邏輯是顯而易見的,但又往往被忽略。所以,很多分享10元滿減優惠券的策劃被創造出來,而根本沒有人思考過10元滿減優惠券的價值其實遠遠低于我分享到朋友圈的成本。

琢磨一下以上的過程,是不是提供了一種全新的思路。幫助你的不僅是簡單的思考“我想讓用戶做什么,所以理所當然的策劃一個產品去引導用戶”,而是真正的考慮清楚業務是否成立的根基,然后再從容不迫的去優化體驗。

時刻保持“成本-價值交換”的思維模式,不僅能夠幫助你打造有效的價值交換業務形態,還有一個非常有用的場景。

基于一個明確的用戶訴求,我們進行價值交換過程的分析,以找到業務的關鍵點。

我們還是用電商業務場景來舉例:在電商場景中,用戶付諸的最大成本是金錢,而購物操作的成本實際上優先級并不靠前。用戶在價值交換過程中最優先的價值是:“買到想要的東西”和“足夠的劃算”。

所以,在電商業務的重點一定是:提供更豐富的商品庫和更優惠的價格,能夠極大提升價值的含金量。

而優化購物操作體驗,頁面動線邏輯等是其次的,可以一定程度減少用戶成本但解決不了價值不足的問題。

這也解釋了:為什么一個創造了諸多優秀產品(常規產品主要面對的用戶成本確實是操作成本,而價值是比較單一明確的,例如郵箱)的大廠投入了諸多心血打磨產品體驗但最終還是在電商戰場戰敗了?

一個擅長做價值交換的電商大廠在一個社交產品(用戶的主要價值是社交,成本是難以獨立完成的關系鏈遷移)上投入了大量的推廣資源和利益誘導確留不下用戶。

你看,大家都在說的基因的本質問題,其實本質并不復雜。當然大廠的成敗并不只取決于思路的差異,還有歷史以來積累的資源類型和用戶心智,這些也都是基因的構成部分。

我們也不需要操心這么多,學會運用這個新的思路足以在業務策劃中幫助自己抓住真正的重點。

C用戶——達人用戶的價值

首先明確我們這里所討論的達人用戶,并不是普通用戶當中樂于分享和創造低質量內容的那群人(當然也有高質量的但并不普遍),而是以內容生產為職業,創造真正專業有價值內容,能夠構成你的平臺核心競爭力的那群人。

區別于普通用戶,我們希望置換的達人用戶價值是比較高的,平臺依賴這些達人用戶去不斷供給符合平臺導向的優質內容,而內容生產的成本極大,也就需要更大的價值來進行置換。
達人用戶常見價值訴求:變現、曝光、獨特的內容生產能力、有效的粉絲互動和管理能力。

達人用戶需要付諸的成本:內容生產成本。

基于創造價值大于成本的邏輯,要打造優秀的面相達人用戶的業務,就可以從幾個方面著手(增加提供的價值):

提供足夠價值的變現能力:

專業的達人往往以此生存,和普通用戶一樣的分傭價值只能作為額外的補充價值,并不能達到達人的標準。

所以,如果你的業務希望依靠變現價值來讓達人自發留下,那么你需要考慮的核心問題和需要尋找打造的案例就是:有沒有達人可以在你的平臺賺錢養活自己。

當然如果沒有內容獨家協議的限制,達人可以依靠多平臺存活,對你的要求就不會那么高,但變現的價值也一定是生存級別的(幾千元)而不是福利級別的(幾百元甚至以下)。達不到這個標準,你的業務邏輯確實就不成立。

提供足夠多的曝光量級:

當然這個和你的用戶規模以及流量分配機制有關,需要考慮的問題是:你給的曝光是不是有效的曝光?你的達人用戶能否有效的把曝光轉化為強關系的粉絲,或者是個人品牌認知用戶?

這個目的達不到只是粗暴的給曝光并沒有用(例如:很多內容平臺會找我要稿子,一些平臺只會放作者名字而不愿意曝光作者個人公眾號,我就非常抗拒為他們提供稿件)。

很多冷啟動的業務面對的是達人內容量級和用戶量級循環驅動增長的問題,在這個邏輯下一定程度的達人內容補貼是常用的手段。但不能偏離的是,你的激勵要做用戶這個循環,要求仍然是激活的內容一定要對用戶有價值而不只是湊數,達人的補貼規模也要達到生存級別。

提供獨有的內容生產能力(生產素材):

或者說獨特的有效的粉絲互動管理能力等產品層面的價值也是一種辦法。但說實話國內互聯網KOL行業發展多年已成定局,大的MCN機構已經壟斷了大的流量和真正專業的內容生產者,平臺遷移成本極低;大流量主產品能力的抄襲門檻又不算高。

所以,除非你能純粹的全面培養素人成為達人,否則這類型的手段可能只作為補充,要真的撬動達人價值還是要回歸到以上兩個點。

降低創作的成本:

當你的產品不足以讓一個達人在這里養活自己,那么你可能就很難得到獨家的內容。

要讓達人愿意在你這里搬遷內容或者一定程度的定制創作,可走的路就只有盡量減少內容生產的成本——快速搬遷,極低門檻的排版能力,和行業通用規則一致的產品形態等等。

接下來,我們看一下另外一個截然不同的面對B客戶的領域。

B客戶相比于C客戶,目的更加明確,愿意投入更大的成本交換更大的價值。在B的領域,商業化思維的主導就更加明確,價值的創造和交換成為了唯一的話題,產品體驗起到的作用微乎其微,除非你提供的價值本身就是產品的體驗(比如說:一些企業服務工具)。

B客戶——生意人價值

要理解生意人B的價值訴求,先從一個個人經歷的故事開始:

曾經牽頭過一個面向B商家服務的工具平臺,商家支付費用使用工具和流量等整合的服務。

在工具平臺搭建的早起,我們以非常產品導向的思維進行了規劃,重點考慮的是工具的各種功能、平臺使用體驗、對平臺的流量等價值貢獻等問題,設定了工具平臺的點擊率、跳轉率、轉化率等關鍵考核指標,在這些導向下不斷的去優化工具平臺。

然后,我們召開了第一次的商家推廣大會,準備了精美的PPT,詳盡的介紹了工具平臺各種先進的能力,復雜的邏輯和優秀的體驗,其華麗程度首先把我們自己都感動了。

但是,現場反應平平,幾乎所有商家全程都在玩手機,似乎對我們精彩的演講絲毫不感興趣。

會后我們找到幾個資深的商家咨詢了原因,其中一句關鍵的點播對我們產生了至關重要的影響:

“我們只想知道在你這里能不能賺錢,投入多少回報多少,流量成本吧如何,比其他平臺有沒有優勢。其他的真的不太在意。”

這一句話真正引起了我們關于“什么是商業化?”“怎么樣才叫做生意?”的思考。

面對著實打實要和你做生意的商家,一切形式化的虛無的東西都沒有任何意義,只有唯一關鍵的話題:賺錢(當然不同的業務模式又有其他的一些核心價值例如獲客等但邏輯都是可以套用的)。

回去以后我們快速調整了整個業務的導向,弱化了所有關于體驗的考核指標——點擊率,轉化率(還要保留的原因是:這個產品還涉及到C端的用戶體驗),而把一切涉及到投入產出,能不能掙錢的指標——流量成本,拉新成本,費用的投入產出比,作為主要的考核導向來指導所有的工作方向。

至此為起點,這個產品開始真正的在市場上迎來了爆發,每一次宣講會后(新的宣講會我們只強調投入產出效果)開放的名額都被一搶而空。

以上的故事即是我對與生意人B合作的商業化思維理解:剝離掉生意場各種復雜的規則和概念,要撬動生意人B的投入,實際上也是在和他們做生意。能不能幫他們賺錢是唯一應該考慮的問題。任何經過包裝的,浮夸的,虛無的內容在真實的投入產出效果下都沒有任何意義。

B客戶——職業經理人價值

當你合作的對象從一個想要賺錢的生意人變成了一個大公司內部的職業經理人,你將面對的價值又從單純的賺錢變成了更復雜的職業經理人價值。

一個職業經理人心里在意的價值第一優先級,并不是幫助公司更多的盈利和獲取價值(雖然這個理念并不道德但這是現狀你不得不面對),而是他在和領導匯報這次合作價值的時候是否能得到認可。

所以,面對職業經理人這樣的B端客戶,并不能僅僅考慮實現業務目標,你還需要從他的角度考慮:能否過讓這次的合作有更多的標桿價值、項目意義能夠挖掘和包裝出來,以幫助他形成一個漂亮的匯報文件。

所以,和B端客戶做生意,需要更多講故事的能力。除了業務目標的承諾外,你還能夠在方面銷售合作談判的時候,能夠完整的描述出:未來他在做匯報時候能夠拿到的完美的報告是什么樣子的?

以此去考慮:你在一開始要銷售方案應該如何設計?業務應該增加哪些模塊?合作應該提供哪些支持?就能夠更好的幫助你搞定一個職業經理人的客戶。

以上便是基于活動運營應該掌握的最基本的一些商業化思維業務運用介紹,除了常規的運用外,更重要的還是要強調互聯網非技術工種人員應該都要具備“創造體驗”和“創造價值”兩種思維模式,能夠真的幫助你創造出叫好又叫座的策劃。

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