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做10年UX才能明白的9個道理

2019-4-3 泥人張 cs界面設計文章及欣賞


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最近,我注意到初創企業和成熟企業都對研究熱情備增 。企業欣然接受這一觀點:富有意義的創新,需要把客戶作為復雜生命體來理解。

這太棒了。

我也反復聽過不少錯誤和模棱兩可的說法被反復提起。因此,為了幫助大家——因為我確實喜歡幫助人——我在這里介紹一份簡單易學的糾正理解偏差的小清單,希望能夠廣泛傳播(我很有信心,因為研究表明,讀者喜歡簡單易學的清單)。

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1、適應不舒適的感覺

“我只知道一件事,就是我一無所知。”—蘇格拉底(Socrates)

我們在重視回答和害怕提問的環境中長大。在學校里,我們因為回答正確而得到獎勵;在工作中,我們因為提出好的點子而得到獎勵。難怪很多人會找理由避免做研究,特別是定性研究。顯得無知所產生的焦慮在心中滋長。定量的東西至少有標準化測試所帶來的熟悉感,令人舒適。保持研究型思維模式意味著要認識到偏差無處不在,確定性只是一種錯覺,任何答案的有效期都是短暫的。因此從長遠來看,好的問題更有價值得多。只有你承認自己沒有答案,才能問出好問題—也才會了解更多。

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2、先提問,再做原型

“如果我們只測試開瓶器,可能永遠不會意識到客戶更喜歡螺旋蓋的瓶子。”
—維克多·隆巴迪(Victor Lombardi),《設計敗道:來自著名用戶體驗案例的教訓》(Why We Fail)

我們理所當然會急于制作原型,測試原型。原型就是答案,可觸可摸,即使只是紙上的草圖。這樣做很舒服,比只是問問題舒服多了,即便這無異于燒錢。對于任何想要立竿見影地證明自己價值的人來說,只問問題,就像那只洗棉花糖的浣熊一樣,事與愿違。

太早制作原型的風險在于,這會把資源投入去回答一個無人問及的問題,同時還忽略了機會成本。測試原型可以幫助你優化好點子,但不會告訴你是否在解決恰當的問題,并且,也很容易將原型的亮點誤以為是點子的質量。不論如何,研究報告中的亮點也容易被誤認為是具有價值的洞察。

提出恰當的問題,不會讓不好的點子得到保留和維護,反而會幫助你更快地將它們識別和清除。你只需要有足夠強大的內心去擁抱錯誤。

(如果你正在想“嘿!這對我的團隊會有幫助”,我們會非常樂意去你的辦公室呆一天,確定你是否準備Mule Design Studio合作。)

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3、了解目標

除非你事先知道做某項研究的動機,否則提問就是浪費時間。你必須公開發誓:你的動機不是“為了證明自己是正確的”。這是每個人內心隱藏的目標。參看第一點。

通常,出于對研究的一腔熱情,團隊往往會在目標不明確、不一致時就開始跟客戶對話。然后,他們會感覺花了寶貴的時間,但卻不知道怎么去應用自己了解到的東西來提供解決方案,因而沒有什么可供展示的。于是就有了這樣的說法:“我們去年做了研究,但卻是浪費時間。”于是,又回到了建立原型和測試原型的舒適圈。又或者,他們對聽到的內容有不同的理解,結果又因誰對誰錯更加爭論不休。

在大公司、大機構中,有時大家都有心照不宣的目標:“表現出我們在盡力做研究,不過還是讓產品負責人做他想做的事吧。”這聽起來可能有點嘲諷意味,但通過跟許多在資金充足的研究部門的資深研究者交談,我了解到,盡管他們撰寫的報告相當精彩,但對決策的影響卻為零。承認這個事實,是阻止它發生的第一步。

完美絕佳的起點,是把你的目標設置成:“我們需要確定水準,快速理解他人的觀點。”不要在事后任意添加其他目標。

只有當你確定了目標,才知道自己需要了解什么。而在你選擇怎么回答之前,你必須知道自己的問題是什么。

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4、在重大問題上達成一致

“從本質上講,所有商業活動都是在人的行為上下賭注。”
——《“厚”數據的力量》(),《華爾街日報》

問題的質量決定了結果的用處。提出錯誤的問題跟用原型解決錯誤的問題如出一轍,它們都會給你一些你不想要的東西。從優先級最高的問題開始。確定這類問題的辦法是:如果你在這些問題上的假設搞錯了或忽略了,風險會最大。

最重要的研究問題是你想要知道什么,而不是你在訪談中要問什么。事實上,直接拋出你的研究問題往往是最糟糕的方式。人們往往不知道或者不愿承認他們真實的行為,但人人都很擅長編造答案。

設計研究總是和用戶研究混淆。回答高優先級研究問題的方式多種多樣,跟有代表性的用戶對話只是其中一種。你所需要知道的,并非都是與用戶相關。

通常,最關鍵的問題是:“基于證據,我們對客戶、競爭、內部能力真正了解些什么?”問法各有不同。這可能是一個非常難以完全誠實作答的問題,但又得在短時間內回答。

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5、時間和金錢永遠是夠用的

當研究被定義為設計之外的一種工作,人們就很容易把收集證據當作額外負擔,找理由不做。

通常,團隊必須獲得權威人士的許可,才能進行研究工作。提問本質上是對權威的挑戰。如果你曾經和一位不同意為百萬美元項目開展定性研究的領導合作,那么問問自己,這位領導購買一輛價值5萬美元的汽車前會不會自己做做研究?口頭上提出反對意見,心里面往往是害怕自己的主意被破壞,被證明錯誤,或者不那么行之有效。

如果你的目標和高優先級問題明確直白,不管時間和預算如何,你都可以了解到一些有用的信息。比如在線研究,午餐時間外出觀察,測試其他產品的可用性,發揮創意。

只要不是做調查就行。

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6、不要指望數據能改變想法

“當一個人要靠著對某件事的不理解來拿薪水時,要讓他理解這件事是很困難的。”—厄普頓·辛克萊(Upton Sinclair)

即使研究已經證明了這一點,但訓練有素的專業研究者還是往往很難接受。如果你習慣和重視某種特定數據類型的同事一起工作,那你可能很難去說服那些不假思索就否定這種觀點的人。而且,可能會因為數據不足而讓某人覺得自己的專業能力受到了侮辱。

收集證據的全部意義在于基于證據做出決定。如果這些證據破壞或者反駁了決策者所信奉的想法,他們就會找理由去否定或忽視這些證據。這也是定性研究者在一些工程師驅動的組織中處境艱難的核心原因。即使問題需要的是更具描述性的答案,熟悉且擅長數字的人卻想要用數字表達的答案。

因此,在嘗試用數據去影響決策之前,你必須了解你的同事和領導的個人特點和他們所處的環境,了解他們是怎么做決定的。

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7、接受混亂帶來的不完美

“我們善變,愚蠢,記憶力差,且有自我毀滅的天賦。”
——蘇珊·柯林斯(Suzanne Collins),《饑餓游戲:嘲笑鳥》( Mockingjay)

人類的生活是混亂的。人類如果沒有遇到問題,就不需要產品和服務,我們也就不會有工作。在真實、混亂的世界中為人們找出解決問題的最佳途徑需要一些時間,并在一定程度上放開控制。雖然有必要采取一種合乎道德的、足夠嚴格的方法,但并不存在絕對純凈的定性環境。明確的目標和好的問題可以承受各種不可預知的情況的考驗。

人們希望開展舒適有序、顯得專業的活動,這導致他們不恰當地使用焦點小組、可用性實驗室、眼球追蹤、調查和光鮮的報告等方式,但其實,不那么正式的研究可能會更加有效。

將證據納入設計決策,本身就是一個增強了解的過程。你永遠不會找到正確的答案并解決問題。如果過程行之有效,你就會在做決策時信心備增。

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8、致力于合作

每個從事相同工作的人面對的都是相同的現實。做出產品決策的人需要對信息完全知情。如果知識只存在于一個人的頭腦中(除非你在倫敦,而那個人是你的出租車司機),那么知識本身有多好并不重要。

一組人制作報告,而另一組人收到報告后置若罔聞,便是沒有合作的研究。如果這樣工作,即使是最用心的團隊也會讓知識溜走。而如果合作中缺乏證據,則意味著每個人都心照不宣地默認:勝出的是個人偏好。這兩種方法都不是最有效的。

最有效的方法,是讓產品開發人員直接參與提問和回答。這樣做也很有趣。實現這一點的方法有多種,依具體公司或機構而定。

提問關鍵在于建立一個共享的決策框架,以便做出更快更好的決策。我曾經就此召開了一場研討會,它帶來了改變。

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9、找到糾正你的偏差的伙伴

“我們可能對顯而易見的事情視而不見,也可能對自己的盲目視而不見。”
——丹尼爾·卡尼曼(Daniel Kahneman), 《思考,快與慢》(

你做了一些工作,找到了一些答案。現在你需要確定它們的意義。在解釋研究結果時,合作變得尤為重要。每個人都被偏差所困擾,而且自己還無從察覺。我們所看到的是最符合我們現有信念的。因此,我們必須參考外部標準(包括預先設定的目標和問題),一起工作,互相檢查。

這與你有多聰明或消息多靈通無關。一旦你接受了這一點,只要你在一個心理上有安全感和相互尊重的團隊中工作,識別出偏差就會是一場有趣的游戲。

維基百科(https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_cognitive_biases)提供了不錯的認知偏差清單,可以和認知偏差圖( Cognitive Bias Codex  )一起打印出來貼在墻上。

也許,這就叫正確的設計。

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總之,當我們在討論設計研究時,實際上是在討論基于證據的設計。創作、批評和探究都是設計過程中不可分割的一部分。將它們分裂開來,就會因無知、自負或恐懼而錯上加錯。

設計是一種價值的轉換。在實現任何產出之前,你必須先問問人們真正需要什么、看重什么,問問你希望從中得到什么樣的商業價值回報。

只要你采取道德的方法,誠實對待你的所見所聞,朝著富有價值的目標前進,那么,你所提出的問題和你找到答案的方式都無關緊要。正確的方法并非只有一種,正確的答案也并非只有一個。享受不確定性吧!它永無止境。

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